Udover koncernens fem grundlæggende værdier er der yderligere en række succesfaktorer.

Selskabsstrukturen har således også sin andel i Mærsk-gruppens historiske succes.

Ejerstruktur

Fra starten blev rederiselskaberne drevet efter familiens holdninger, og specielt med A.P. Møllers oprettelse af fondene fik man på forhånd udelukket interne stridigheder.

Koncernen var kendetegnet af en central styring omkring de to skibsredere, og det lykkedes især på grund af ejerstrukturen, hvor først A.P. Møller selv og siden fondene havde den afgørende indflydelse gennem bestemmende aktieposter.

Det er dog ikke kun selve ejerstrukturen i fondene, der var af betydning for Rederiets succes. Man holdt også kortene meget tæt til kroppen for hele selskabsgruppen.

Eksempelvis var boreselskaberne under Maersk Drilling svære at gennemskue. Med den sindrige selskabs-konstruktion blev der ikke aflagt et samlet regnskab for Maersk Drilling. Ved siden af de selvstændige drilling-selskaber direkte under dampskibsselskaberne var flere boreselskaber placeret andre steder i gruppen.

Boreriggen ”Maersk Vinlander” ejedes således af The Maersk Company Canada og var indregistreret på Bermuda.

Der var også boreselskaber i Abu Dhabi, Australien, Indonesien, Qatar og Egypten.

Ikke alle boreselskaberne offentliggjorde regnskaber, og der fandtes slet ikke et samlet regnskab for Maersk Drilling.

Adskilte selskaber og divisioner

Når selskabskonstruktionen og divisioneringen ikke fulgtes ad, var det umuligt for udenforstående at vurdere den reelle indtjening på de enkelte forretningsområder.

Kritikere betegnede dette som hemmelighedskræmmeri, men Mærsk-ledelsen så ingen grund til at fortælle konkurrenterne, præcist hvor og hvordan man tjente penge.

Omsætningen i det store datterselskab Maersk A/S steg fra 2,5 milliarder kroner i 1992 til knap 3,4 milliarder kroner i 1993 efter overtagelsen af ØKs linjefart. Omsætningsfremgangen var dog mere bemærkelsesværdig, end tallene antyder.

I løbet af 1993 afhændede Maersk A/S de fire selskaber Maersk Line Singapore Pte. Limited, A.P. Moller Hong Kong Ltd., The Maersk Company (Australia) Pty. Ltd. samt Maersk Ges.m.b.H. Især de to førstnævnte repræsenterede en meget betydelig omsætning.

Ved denne selskabsrokade flyttede Rederiet en anseelig omsætning ud af Maersk A/S. Gennem købet af ØKs linjeaktiviteter kunne man alligevel præsentere solid fremgang i selskabet.

På denne måde kunne udenforstående hverken beregne sig frem til omsætningen i de fire frasolgte selskaber eller størrelsen af aktiviteterne fra ØK. Det var en lille strategisk genistreg, der gav flere grå hår hos analytikerne.

Mærsk Mc-Kinney Møller: Organisationen er kompleks

Forud for fusionen af dampskibsselskaberne i 2003 medgav Mærsk Mc-Kinney Møller, at selskabsstrukturen var svært gennemskuelig:

”Indrømmet, organisationen har været og er kompleks. Men det skyldes, at virksomheden er bygget sten på sten. Helheden er blevet kompleks, men vil blive meget forenklet fremover. Jeg kan dog ikke stille i udsigt, at regnskabet bliver simpelt og enkelt.”

Man flyttede ikke rundt på aktiver for at synliggøre værdier, som kortsigtede aktionærer kunne profitere af.

Forenklingen af selskabsstrukturen havde alene til formål at gøre virksomheden lettere at lede.

I et historisk perspektiv har den uhyre komplicerede selskabskonstruktion helt afgjort bidraget til Mærsk-gruppens succes.

I mange år var netop den komplicerede selskabsstruktur en af succesfaktorerne for koncernen, men nu er det blevet forenklingens tid. Især siden fusionen i 2003 har man forsøgt at forenkle og slanke selskabsstrukturen, og flere hundrede datterselskaber er ophørt, fusioneret eller solgt fra.

Den nye strategi fra september 2016 har yderligere sat skub i denne udvikling.



Mærsk Skibsrederen