Ifølge skibsreder A.P. Møller havde rederiet ØK ”en vidunderlig Organisation Verden over, og jeg har Indtryk af, at hverken Direktører eller ansatte er overvættes højt lønnet, hvorimod de føler sig knyttet til Kompagniet ved stærke Loyalitetsbaand.”

Det samme kunne skibsrederen sige om sine egne medarbejdere, der har været en af de bærende piller i Rederiet. Man evnede at tiltrække dygtige, loyale og ihærdige folk. Medarbejdernes engagement står lyslevende i organisationen og er en meget væsentlig årsag til succes.

”Medarbejderne – er vort store aktiv – dygtighed, flid, retskaffenhed, ydmyghed over for opgaven, loyalitet har præget vor medarbejderskare. Og skal altid gøre det. Omhyggelig udvælgelse, omhyggelig og livslang uddannelse, retfærdig behandling af alle medarbejdere er forudsætningen for, at vi fortsat kan klare os over for konkurrenter, der har adgang til lige så gode og talentfulde mennesker.

Og lederne har en særlig opgave i at gå foran med et godt eksempel. Vær altid motiverede. Og motivér altid. Man møder iblandt amerikanere, som siger: ”We really have passion for this company”. Sådan skal det helst altid være hos alle – hos os – og baseret på vor historiske kultur. Man skal kunne se det på os, mærke det på os: positiviteten, begejstringen, passionen,” sagde Mærsk Mc-Kinney Møller.

Hvordan fastholdes korpsånden?

En af de største udfordringer var at fastholde den korpsånd, som skibsredernes fremsyn og ihærdighed havde skabt. Der var prestige forbundet med at arbejde for det familieejede og familieledede foretagende. Netop den ekstra indsats fra medarbejderne er en forudsætning for at stå sig i konkurrencen med udenlandske virksomheder.

Peter Mærsk Møller formulerede det i 1899: “Skulle vi tænke paa at bestaa i Konkurrencen med Udlandet, da behøves der Omtanke, Dygtighed og Flid saavel hos dem, som arbeide med Hovedet, som hos dem, der arbeide med Hænderne.”

Denne patriarkalske ledelsesstil med oprigtig interesse for de ansatte blev fortsat af Mærsk Mc-Kinney Møller. Det har naturligvis været erkendt, at tilfredse medarbejdere yder bedre indsats, men det var ikke drivkraften bag omsorgen. Under Anden Verdenskrig tog Rederiet sig af de, der blev ladt tilbage. Ved den første jul under besættelsen indsattes således et beløb til de hjemmeværende hustruer og deres børn.

Da Lindø i 1986 måtte afskedige hundredvis af ansatte, kunne medarbejderne trække på et særligt oprettet kontor med faglige tillidsfolk og socialrådgivere. Et lignende kontor havde fungeret, da man afviklede det oprindelige værft i Odense. Da Rederiet senere måtte afskedige folk på Esplanaden, meddelte Mærsk Mc-Kinney Møller, at ældre ansatte skulle spares, da disse kunne have svært ved at finde nyansættelse. Samtidig havde man i mange år skånejob på Lindøværftet.

Dette sociale ansvar var hverken særlig kendt eller anerkendt. Man interesserede sig for medarbejderne, men man skiltede ikke med det.

“Jeg har ikke været let.”

I 2001 sagde Mærsk Mc-Kinney Møller: ”Vore ansatte bliver længe hos os. Det er fordi, de har respekt for virksomheden, og at de åbenbart respekterer en ledelse, der ikke altid er let. Jeg har ikke været let. Min far var sandelig heller ikke let.”

Medarbejderne er en af de fem kerneværdier, og man tiltrækker medarbejdere via uddannelse, global jobrotation og andre udviklingsmuligheder. Mærsk Mc-Kinney Møller var god til at vælge kompetente medarbejdere og opretholdt en organisation med et stramt hierarki i en tid, hvor andre virksomheder brød pyramiderne ned og skabte flade ledelsesstrukturer.



Mærsk Skibsrederen